До Форума
 

Дайджест 36

Представляем Вашему вниманию тридцать шестой выпуск информационного дайджеста Петербургского Международного Юридического Форума.

Подписка на регулярную рассылку доступна по ссылке.

Новости Форума

Опубликована предварительная программа VI ПМЮФ

читать далее...

Деловая программа Форума 2016

Программный комитет выражает благодарность за сотрудничество всем, кто принял активное участие в определении наиболее актуальных тем и прислал подробно сформулированные предложения по повестке дня VI ПМЮФ.
Предварительная программа опубликована на сайте Форума. Все темы объединены в 7 треков:

  1. Частное право
  2. Корпоративная практика / Международная торговля / Защита конкуренции
  3. Судебная и арбитражная практика
  4. Smart-общество
  5. Инвестиции / Финансы
  6. Международное право / Верховенство закона
  7. Культурное наследие / Общественные интересы / Экология

Уникальная возможность выступить партнером мероприятия

Статус партнера Петербургского Международного Юридического Форума – весомый вклад в позиционирование бренда компании, как на российском, так и на международном уровне. Мы открыты для обсуждения различных вариантов сотрудничества в рамках подготовки и проведения Форума 2016. По вопросам партнерства обращайтесь по адресу sponsorship@spblegalforum.com.

Предложения по информационному партнерству просим направлять по адресу pr@spblegalforum.com. Мы всегда готовы оказать содействие в организации интервью с делегатами Форума, как в ходе мероприятия, так и в течение года.

«Действуйте. Это будет способствовать распространению проектного управления, потому что, когда одни юристы фирмы добиваются успеха, другие сотрудники копируют их успех»

Джим Хассет и Томас Клэй

читать далее...

Стратегии для успешного изменения культуры в юридической фирме: примеры управления юридическими проектами

Вторая часть. Первую часть читайте в Дайджесте 35.

Отработанная тактика для изменения культуры

Изменения по сути своей сложны, особенно для юристов, менталитет которых погружен в отслеживание прецедентов и прошлых дел. При этом имеется обширная исследовательская литература, посвященная изменению корпоративных культур. Такой подход успешно применялся в юридической профессии для расширения использования LPM.

В своей книге «Управление изменениями» Джон Коттер, почетный профессор Гарвардской школы бизнеса, писал:

«Реальные трансформации требуют времени… Большинство людей не пойдут в долгий поход до тех пор, пока в течение 6–18 месяцев не увидят неопровержимые доказательства того, что путешествие дает ожидаемые результаты. Без быстрых побед слишком много сотрудников сдадутся или примкнут к активно сопротивляющимся».

Коттер перечислил преимущества таких краткосрочных успехов, в том числе:

• Они предъявляют доказательства, что жертвы стоят того

• Агенты изменений получают награду в виде похлопывания по плечу

• Они помогают настроить видение и стратегию

• Негативно влияют на циников и пекущихся о своих собственных интересах сопротивляющихся

• Задают импульс

Большинство юристов изменят свое поведение, если им представить убедительные доказательства, что это в их же собственных интересах. Если партнеры, которым они доверяют, сообщат, что сделки с жестко фиксированным вознаграждением стали прибыльными в виду определенного способа управления, или что юрист, работающий на почасовой основе, избежал снижения стоимости услуг со стороны сложного клиента, так как использовал тактику управления проектами, другие прислушаются.

Одной из ключевых тактик для внедрения изменений является фокусировка на краткосрочных успехах с четко измеряемыми задачами. Вместо того, чтобы всех сотрудников фирмы обучать эффективности, необходимо выбрать мотивированных на изменения юристов и помочь им найти свой собственный не требующих особых усилий способ, который продемонстрирует другим сотрудникам преимущества управления юридическими проектами (LPM).

Например, в 2012 компании LegalBizDev было предложено внедрить программу LPM в Bilzin Sumberg, расположенной во Флориде фирме с примерно сотней юристов. За несколько месяцев до выступления на ежегодном собрании мы начали обучать трех юристов, как управлять юридическими проектами. Благодаря еженедельным телефонным сессиям примерно по 30 минут каждая наш тренер провел этих трех юристов через основные проблемы и сложности, с которыми они сталкиваются в своей практике, и обсудил, как можно внедрять лучшие практики других фирм.

Они выбрали для анализа реальные дела и определили, что было наиболее важно в каждой ситуации; в этой работе они пользовались шаблонами, описаниями и системами показателей из нашего «Краткого справочника по управлению юридическими проектами». После этого были рассмотрены описанные в руководстве наилучшие практики и как их можно применять для повышения ценности для клиентов и увеличения прибыльности. Затем на ежегодном собрании три юриста представили свои результаты.

Одним из первых участников был Эл Дотсон, член Исполнительного комитета и руководитель практики по работе с органами государственной власти и застройке земельных участков. К моменту ежегодного собрания обучение Дотсона уже привело к новым заказам.

Дотсон представлял интересы застройщиков и подрядчиков в крайне сложных делах, связанных с получением ряда согласований в государственных органах; его клиентам-застройщикам понравился новый подход, так как они использовали метод управления проектами в собственном бизнесе. Один из них был так впечатлен представленным Дотсоном планом реализации юридического проекта, что предложил компании Bilzin дополнительные объемы работ.

В результате обсуждения этих краткосрочных результатов на ежегодном собрании другие партнеры заинтересовались и захотели узнать, поможет ли им LPM получить новые заказы и практику. Всем партнерам в количестве 51 человека было предложено пройти такую же программу обучения, как и Дотсону. В последующие 15 месяцев двадцать шесть партнеров выразили желание и прошли обучение, это было чуть больше половины всех партнеров фирмы.

В этот момент вера в LPM достигла критической массы и задала такой импульс, что больше обучения не требовалось. Партнеры компании и сотрудники Bilzin взяли инициативу под личный контроль, продвигаясь вперед и закрепляя успехи. Первые краткосрочные успехи привели к еще большим результатам и в конечном итоге изменили культуру компании.

Этот пример можно соотнести со вторым принципом, описанным Джоном Коттером в другой книге («Сердце изменений», в соавторстве с Дэном Коэном, главой Deloitte Consulting). Коттер и Коэн проинтервьюировали свыше 400 человек, задействованных в работе по изменениям в 130 компаниях; целью исследования было понять, почему некоторые инициативы по изменениям оказались успешными, а другие провалились.

Они пришли к выводу, что в неудавшихся попытках руководители использовали подход, который можно описать как АНАЛИЗ-ОСМЫСЛЕНИЕ-ИЗМЕНЕНИЕ. Они делали акцент на рациональных аргументах, заполняли таблицы, готовили презентации в программе PowerPoint, чтобы продемонстрировать сотрудникам все интеллектуальные причины необходимых изменений. Такой систематический подход может быть эффективным в стабильной и контролируемой ситуации, например, когда необходимо сократить затраты на печать документов или сократить время поездок.

Но в большинстве усилий по корпоративным изменениям это не работает, так как «параметры неточно поняты, а будущее туманно».

Как уже отмечалось, в юридических фирмах речь идет о дополнительном вызове: отсутствие сильной централизованной власти ведет к недостаточной отчетности. Гораздо легче что-то выполнять, когда есть ответственный; кто-то, кто может наказывать сотрудников, если они не выполняют намеченное. Горизонтальная структура большинства фирм затрудняет отчетность сотрудников.

Коттер и Коэн пришли к выводу, что в сложных ситуациях рынка, с которыми сейчас сталкиваются юристы, успешные руководители для реализации изменений полагались на принцип СМОТРИ-ЧУВСТВУЙ-ИЗМЕНЯЙ. Вместо попыток воззвать к рациональному разуму, они делали акцент на эмоциональных связях, именно это наблюдалось в Bilzin Sumberg, когда постепенно успешная инициатива по управлению юридическими проектами была расширена, чтобы создать новую культуру на основе LPM.

Было бы прекрасно отчитаться, что когда большинство партнеров Bilzin завершили обучение, работа с LPM была выполнена. На самом деле это было только начало.

Совершенно справедливо, что клиенты фирмы быстро отметили значительные преимущества в снижении затрат и повысившейся ответственности, что привело к новым заказам. Но когда в последующие годы представители LegalBizDev опрашивали руководство фирмы о дальнейшей работе с использованием LPM, от руководителей звучали такие фразы как «шаги младенца», «период раннего развития», «воспринимается как идеал, а не обязательный принцип».

Им стоит посмотреть на других! В своей работе мы наблюдаем самые разные юридические фирмы изнутри, когда вместе с ними работаем над повышением эффективности. Во многих фирмах есть отдельные юристы или команды с продвинутым уровнем использования LPM, но, как нам кажется, к сожалению, нет ни одной фирмы на планете, которая могла бы сказать, что все ее юристы используют метод управления юридическими проектами.

Десятки фирм опубликовали больше пресс-релизов, чем Bilzin, описывая свои успехи в LPM. Но по нашему опыту мы знаем, что ни одна фирма не добилась таких быстрых и таких эффективных с точки зрения затрат изменений в поведении, как Bilzin. Метод LPM нацелен на изменение десятилетиями укоренявшихся привычек, а такие изменения культуры происходят постепенно, шаг за шагом.

Как сказал Пол Вандермеер, директор по управлению знаниями компании Bilzin: «Чем больше у нас успехов, тем больше последователей мы получаем, и тем более LPM постоянно изменяет то, как мы ведем бизнес».

Одним из важнейших шагов, предпринятых Bilzin для мониторинга и обеспечения движения вперед, было создание комитета по управлению юридическими проектами во главе с Мишель Вебер, исполнительным директором компании. Руководители направлений должны были регулярно отчитываться комитету и управляющему партнеру о том, как используется метод LPM и что работает лучше всего.

«Мы так тщательно это отслеживаем, потому что для нас это огромный приоритет», - говорит Вебер. В результате распространяются лучшие практики. Многие изменения были крайне простыми, но очень эффективными. Например, она рассказала, что:

«Когда поступают дела, мы обычно обсуждаем в самом начале со всеми членами команды, включая ассистентов, чтобы все понимали объем работ. Одновременно с этим мы обсуждаем коды заданий, которыми будут пользоваться все, чтобы избежать серьезных проблем позже».

Эл Дотсон, один из трех юристов в пилотном тестировании программы обучения LPM, недавно сказал, что он теперь использует принципы управления юридическими проектами «практически в каждом деле. Это гибкие принципы, они достаточно важные, чтобы их использовать практически во всем, чем я занимаюсь». Например:

«Я регулярно провожу собрания для всей команды (которые не включаются в счет), чтобы уточнить статус работы на каждом этапе, это позволяет избежать дублирования, рано (а не поздно) выявить проблемы, можно быстро связаться с клиентом, если возникают какие-то вопросы. Это делается в начале проекта и часто в течение проекта».

Также успех Bilzin Sumberg и других наших клиентов был обеспечен рядом других зарекомендовавших себя тактик для изменения поведения. Когда впервые метод управления юридическими проектами стал популярен в 2009 году, некоторые фирмы экспериментировали с обучением всех юристов фирмы в надежде распространить инновацию по всей компании сразу. Это типичный подход, проявление «синдрома непрерывного юридического образования», которым особенно страдают директора по профессиональному развитию. Такой способ позволяет поставить галочку и опубликовать пресс-релиз об успехе.

Однако с точки зрения широкого изменения поведения практически все эти тренинговые программы провалились. Обычно несколько юристов изменяли подход к работе, но большинство вернулось на рабочие места прямо из учебного класса и взялось за работу по-старому. Как подчеркнул один управляющий партнер из фирмы, оплатившей большую учебную программу LPM:

«Управление проектами, вероятно, окажет долгосрочный положительный эффект, но это был самый большой вызов, потому что когда занятые юристы начинают что-то перестраивать, неэффективность выползает из всех щелей».

Намного более эффективно начать с выявления небольшой группы юристов, которые, скорее всего, будут ранними последователями благодаря стоящему перед ними вызову (например, юристы, которые должны вести дела с фиксированной оплатой) и личной открытости изменениям.

Также огромное значение имеет «голос сверху». Энтузиазм и поддержка LPM высшим руководством очень полезна с точки зрения принятия идеи сотрудниками. Мы наблюдали, как некоторые фирмы добивались успеха через распространение LPM «снизу-вверх» в условиях прохладной поддержки со стороны руководства. При этом все идет быстрее, если лидеры с энтузиазмом продвигают метод LPM несмотря на возможные препятствия.

С дополнительными примерами использования в юридических фирмах проверенных тактик, описанных в посвященной управлению изменениями литературе, можно ознакомиться в «Кратком руководстве управления юридическими проектами». С точки зрения обсуждаемого вопроса самое главное состоит в том, что культуру юридической фирмы можно довольно быстро изменить, если аккуратно применять проверенные принципы из других профессий. Что необходимо делать?

Если ваших клиентов не беспокоит эффективность, и если они готовы платить сколько угодно за ведение дел, вам не нужно ничего делать. Продолжайте предоставлять услуги так, как вы это всегда делали, прибавляйте все эти часы и молитесь, что клиент будет здоров.

Но даже если вам повезло оказаться на этом все уменьшающемся островке профессии, стоит задать себе вопрос: вы уверены, что клиентов не интересует цена? Если вы продолжаете работать неэффективно, это в интересах ваших клиентов? Что произойдет, если уверенный конкурент предложит лучшую цену? Мы убеждены, что каждому дальновидному юристу необходимо подумать, сможет ли метод управления юридическими проектами защитить вашу практику в условиях растущих профессиональных вызовов.

Для всех остальных – всех юристов, которые знают, что требование эффективности и эффективности затрат уже здесь или скоро поступит от клиента рядом с вами – особенно важно как можно быстрее выполнять требования этих клиентов об эффективности.

Консалтинговая компания Shlomo Swidler предложила следующий график для иллюстрации взаимоотношений между быстротой изменений и создаваемым конкурентным преимуществом:

Как представлено на графике, быстро изменяющиеся фирмы будут обладать значительными конкурентными преимуществами по сравнению с теми, кто медленнее адаптируется; и этот отрыв будет еще больше, если сравнить их с теми фирмами, которые никогда не меняются.

На уровне менеджмента слишком много фирм реагируют на пожелания клиентов, а не занимают лидерскую позицию. Недавно мы беседовали с управляющим партнером о сложном совещании с крупнейшим клиентом фирмы. Главный юрисконсульт клиента упомянул, что в их юридический департамент пришел новый руководитель юридических проектов и добавил: «Я бы хотел назначить его встречу с вашим руководителем юридических проектов».

В фирме не только не было такого человека, но и управляющий партнер не совсем понимал, что такое управление юридическими проектами. Однако будучи опытным политиком, он сказал: «Мы это организуем», - и продолжил совещание. Вернувшись в офис, он начал выяснять, кто работает с применением метода LPM. Результат был бы намного лучше, если бы ему не пришлось балансировать на грани во время совещания.

К счастью, результаты исследования ценности для клиента и прибыльности юридических фирм подтвердили, что руководители юридических фирм видят особую важность изменений в этой области. Один из ключевых заданных вопросов звучал следующим образом: «Будут ли фирмы обладать конкурентным преимуществом, если они быстрее меняются?» Восемьдесят пять процентов респондентов ответили утвердительно, и только пять процентов ответили «нет». (Оставшиеся 10% затруднились ответить.)

Последствия недостаточно быстрых изменений могут быть суровыми. Как сказал один из управляющих партнеров: «Самые эффективные фирмы хорошо справятся, и я не думаю, что выживут все».

В ноябрьском номере журнала American Lawyer за 2014 год была опубликована статья «Тест на реальность большого закона», в которой главный редактор издания Арик Пресс проанализировал большой объем данных, демонстрирующих, что основания для оптимизма есть только у небольшого числа топ-компаний:

«Очевидно, что не всем фирмам удастся прожить несколько последующих лет… В хорошие времена предприятия рушились только в исключительных случаях. Ограниченное восстановление сократило погрешность ошибки в решениях и их выполнении. Хорошие времена прощают. Но сейчас другие времена».

Или можно вспомнить известную фразу инвестора Уоррена Баффета: «Когда время прилива закончится, отлив покажет, кто купался голышом».

Как заметил один из проинтервьюированных топ-менеджеров компаний в списке AmLaw 200: «Фирмы, которые не могут обеспечивать больше ценности, потерпят неудачу».

Слишком просто выявлять неудавшиеся инициативы юридических фирм и объяснять неудачу последствиями упоминавшегося классического наблюдения: «культура питается стратегией на обед». Клиенты продолжают требовать более высокое качество, конкуренты продолжают агрессивные действия, в таких условиях смогут процветать только те фирмы, которые активно продвигаются к деловой культуре.

Изменять культуру всегда сложно, но в других областях бизнес научился делать это эффективно. Юридическим фирмам нужно учиться у них:

• Развивать внутренних чемпионов по каждой инициативе. Идеальный чемпион - это не управляющий партнер или президент, а группа партнеров, которые могут продемонстрировать достигнутый успех.

• Нацеливаться на краткосрочные успехи.

• При достижении успехов об этом нужно эффективно рассказывать всем сотрудникам.

• Выбрать область, например управление юридическими проектами, где точно будут преимущества для клиентов (больше ценности) и для фирмы (прибыль). Это поможет устранить препятствия для сомневающихся юристов.

• Необходимо всем дать понять, что новая инициатива это инвестиция, а не статья операционных затрат. Инвестиции и затраты совершенно разные вещи, недостаточные вложения в любую инициативу практически наверняка приведут к неудаче.

• Не нужно создавать комитет, который будет откладывать действия, пока не будет убежден в прекрасном решении.

• Необходимо поддерживать юристов, готовых экспериментировать, что лучше работает для каждого клиента, вида практики и специалиста.

• Если что-то не сработало так, как планировалось, нужно признать, что это в природе инновации и адаптации. Нужно извлечь уроки и попробовать снова.

Или как однажды сказал партнер компании Williams Mullen Кэмден Уэбб после завершения одной из наших программ LPM:

«Действуйте. Это будет способствовать распространению проектного управления, потому что, когда одни юристы фирмы добиваются успеха, другие сотрудники копируют их успех».

Джим Хассет основал LegalBizDev (www.legalbizdev.com), чтобы помочь юридическим фирмам повысить уровень удовлетворенности клиентов и прибыльности через внедрение проектного управления и бизнес-развитие. Автор трех книг, в том числе «Краткого руководства по управлению юридическими проектами» и «Краткого руководства по юридическому бизнес-развитию».

Томас Клэй - руководитель консалтинговой компании Altman Weil, Inc. Консультирует юридические фирмы по вопросам стратегии, менеджмента и лидерства.

Статья впервые опубликована в Of Counsel (апрель 2015). Для получения дополнительной информации, пожалуйста, свяжитесь с Джимом Хассетом (jhassett@legalbizdev.com) или Томасом Клэем (tsclay@altmanweil.com).


© 2015 Jim Hassett and Thomas Clay. Все права защищены.

© ООО «Конференц-центр «Петербургский Международный Юридический Форум», 2015 (перевод на русский язык)

Интервью

Кристоф Бернаскони, Генеральный секретарь, Гаагская Конференция по Международному Частному Праву

читать далее...

Во время проведения V Петербургского Международного Юридического Форума ведущие эксперты в области права, экономики и международных отношений, руководители юридических подразделений крупнейших мировых компаний, представители международного юридического сообщества согласились дать интервью нашему корреспонденту и поделиться впечатлениями о Форуме.

В каждом выпуске Дайджеста Вас будет ждать новое интервью, следите за обновлениями!



В следующем выпуске дайджеста:

В следующем выпуске дайджеста, который выйдет 25 ноября, мы расскажем о ходе подготовки к VI ПМЮФ и продолжим серию интервью с участниками Форума.